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所有模型都在回答同一個問題。我怎麼確定這是好決定，不只是「感覺上」很好的決定？

• 逆向思考→ ‧ Inversion先確定不會輸，再談怎麼贏。
• 第二層思考→ ‧ Second-Order Thinking短期的好處值不值得換來長期的痛。這是可以事先算的。
• 能力圈→ ‧ Circle of Competence能力圈的價值不在它多大，而在你知不知道邊界在哪。
• 耐心與果斷→ ‧ Extreme Patience, Extreme Decisiveness把四千萬美元變成幾十億美元。靠的是三年還不到一次的大決定。
• 誘因造成的偏誤→ ‧ Incentive-Caused Bias偏誤沒有主觀感覺，事前查不到。報酬結構寫在紙上，事前查得到。這是診斷工具，不是治療工具。
• 蒙格的誤判清單 ‧ Munger on the Psychology of Human Misjudgment偏誤不是零散的錯誤，而是一組會互相加乘的固定傾向。
• 第一原理 ‧ First Principles第一原理不是想得更深。是願意付出不沿用別人結論的成本。
• 快速修正比正確更重要 ‧ Rapid Course Correction你不需要每次都對；你需要錯的時候承認得夠快。
• 我們低估簡單的想法 ‧ The Undervaluing of Elementary Ideas複雜的想法比較好賣，簡單的想法比較有用。
• 倖存者偏差 ‧ Survivorship Bias「他賭對了」跟「這個做法是對的」，是兩件不一定相關的事。

策略人人都看得見，執行看不見。這一組談組織怎麼把決定變成事實。也談它怎麼在不知不覺裡停下來。

• 執行與策略→ ‧ Execution and Strategy策略可以被抄走，執行的速度不行。
• 官僚化→ ‧ Bureaucratisation殺死組織的通常不是對手。是一層又一層、每一層都合理的小流程。
• 駕駛與乘客→ ‧ Drivers and Passengers真正的差別不在能力高低。你遇到限制的時候，把它當待解的問題，還是無法改變的結論？
• 標準的來源→ ‧ The Source of a Standard沒有人會幫你訂標準，你拿誰當比較對象，就是你的標準。
• 忠誠的對象→ ‧ Misnamed Loyalty對人忠誠變成美德的時候，組織已經在用政治取代判斷。
• 用人失誤→ ‧ The Cost of a People Mistake成本不在被換掉的人身上，在那些因此離開的人身上。
• 說真話的人→ ‧ Truth-Tellers你身邊沒有人反對你，不代表你是對的。
• 標準是怎麼鬆掉的 ‧ How Standards Slip降低標準從來不是一個決定，而是一連串合理的小妥協。
• 我們不做什麼 ‧ Narrowing the Aperture加速的第一步通常是把手上的事砍掉一半，不是加派人手。
• 能力傾向勝過經驗 ‧ Aptitude Over Experience照著履歷條件一項項打勾的主管，是在降低自己的職涯風險。不是在做最好的選擇。
• 使命是限制，不是標語 ‧ Mission as a Constraint夠大、夠清楚、跟錢無關，三個條件缺一個就不是使命。
• 杜拉克的三個問題 ‧ Managing Oneself管理自己的前提，是知道自己是靠讀還是靠聽在吸收。
• 資訊不夠的時候怎麼決定 ‧ Deciding Without Enough Information困難的決定之所以困難，是因為兩邊都有道理，而你必須選。
• 併購是紀律，不是事件 ‧ Roll-Up as a Discipline連續併購能成立，是因為有人把它做成一套可重複的流程。

什麼才是最好的一步？要看對手怎麼走，也要看這場賽局有沒有終點。

• 身分成本→ ‧ Identity Cost只用「有沒有用」當標準，就必須另外找一條線。那條線擋住有用但不該做的事。
• 有限賽局與無限賽局→ ‧ Finite and Infinite Games用有限賽局的打法去贏無限賽局，短期也許能贏。長期來看，沒人會想繼續跟你玩下去。
• 頭銜與名字→ ‧ Titles and Names頭銜是結束的時候給的，名字是開始的時候給的。
• 權力與力量→ ‧ Power and Strength一個要別人給你，一個不用。
• 訓練與教育→ ‧ Training and Education一個讓你不被意外打倒，一個讓你等著被意外改變。
• 最小玩家的棋盤策略 ‧ Playing With the Fewest Resources資源不足的時候，可靠度本身就是資源。
• 對自己的商業模式保持偏執 ‧ Paranoia as a Discipline對手正在想辦法顛覆你，這件事跟明天太陽會升起一樣確定。
• 無限玩家的共同特徵 ‧ The Infinite Player, Reapplied在自己的產業裡被當成不夠聰明。這常常是無限玩家的共同特徵。

重要的決定，多半是在資訊不夠的時候做的。資訊不夠，判斷還要站得住，這一組講的就是這件事。

• 借短投長→ ‧ Never Borrow Short to Invest Long公司不是死於虧損，而是死於流動性錯配。
• 內在價值→ ‧ Intrinsic Value as a Way of Thinking估值的價值不在那個數字，在逼你把假設一條一條寫出來。
• 夠了→ ‧ Enough知道什麼時候該停止承擔風險，才保得住那些標不了價的事。
• 堡壘資產負債表→ ‧ The Fortress Balance Sheet平時看起來用不到的餘裕，買的是一件事。所有人都動彈不得時，你還能動。
• 優勢，以及能不能靠它賺到錢 ‧ Edge知道自己是對的，跟能從中拿到錢，是兩件事。
• 下注規模與凱利公式 ‧ Bet Size and the Kelly Criterion方向對了還不夠，押注的比例錯了，一樣會把自己賠光。
• 把失敗控制在能留在場上的範圍 ‧ Failing Well能學到教訓的失敗，跟把你踢出局的失敗。中間有一條可以管理的線。
• 失敗履歷表 ‧ The CV of Failures放在心裡的是情緒，寫下來才是資料。
• 先量風險，再談報酬 ‧ Margin of Safety所有評估都應該從風險開始，尤其是名譽風險。
• 修改預算與跑道 ‧ Iteration Budget and Runway多修一次的成本不是那次的花費。是你還剩多少次機會可以修。

判斷力和品味，看起來很主觀。這一組說，它們練得出來，也查得出來。

• 品味→ ‧ Taste如果品味完全主觀，創作者就不會進步，但他們確實在進步。
• 獨立思考→ ‧ Independent Thinking獨立思考多半是天生的。能練的是放大它：換人、換來源、換問題。
• 聰明與智慧→ ‧ Intelligence and Wisdom智慧是每一題都不會太差，聰明是少數幾題特別好。
• 注意力與處境→ ‧ Attention and Circumstance洗澡的時候會自己浮出來的那件事，決定了你真正在想什麼。
• 拖延與優先順序→ ‧ Procrastination and Priority拖延無法避免；能選的只是你要拖哪一種事。
• 自信與開放→ ‧ Confidence and Openness自信和開放不衝突，它們作用在不同的動作上。
• 超線性報酬 ‧ Superlinear Returns世界上大部分重要的事，報酬都不是線性的。學校教你相反的直覺。

人買的從來不是產品本身。是在某個處境裡，非完成不可的那件事。需求從哪裡來，又要怎麼看出來，這一組講這個。

• 用途理論→ ‧ Jobs to Be Done購買決定按情境發生，資料卻按人整理。問題不在分群不夠細，在主鍵選錯了。
• 直效行銷是一門手藝 ‧ Direct Response as a Craft說服的技術寫得下來、教得會、查得出來。這正是它令人不安的地方。
• 一個方案的四個變數 ‧ The Value Equation方案的吸引力拆得開。四個變數，每一個都能單獨調。
• 賣給看得穿你的人 ‧ Selling to People Who See Through You你最想合作的那些人，剛好對話術免疫。

多數決策模型都假設人是理性的。這一組往理性後面看，看人真正在意什麼。

• 慾望與親密的張力→ ‧ The Desire–Intimacy Tension慾望需要距離，親密需要靠近。把其中一個推到極致，就會傷害另一個。
• 情緒是資料，不是指令→ ‧ Emotions Are Data, Not Directives情緒帶著理性會丟掉的資訊。這跟偏誤研究之間是張力，不是矛盾。
• 資源配置→ ‧ Resource Allocation資源配置理論套在自己身上，會得出很不舒服的結論。
• 滿足方程式 ‧ The Satisfaction Equation分子加不完，你能動的是分母。
• 意義的三要素 ‧ The Three Parts of Meaning說不出自己為什麼在這裡，就是少了其中一個。

有些優勢當下看不出來，時間拉長才看得見。時間會替你的判斷加分，也會悄悄扣分。

• 經歷效應→ ‧ Experience Effects決定一個人願意冒多少險的不是知識。是他的錢實際經歷過的那一段報酬率。
• 槓桿與獨特知識 ‧ Leverage and Specific Knowledge教得會的就替代得掉；教不會的才是槓桿的支點。
• 先給，而且先動 ‧ Go Positive and Go First人生是重複賽局，所以先釋出善意，算下來是划算的。