駕駛與乘客

你上一次說「這做不到」，是判斷，還是不想付代價？

場景

法蘭克‧斯洛特曼（Frank Slootman）在《Amp It Up》裡把人分成兩種。

駕駛的滿足感來自把事情推動，不是來自跟傢俱融為一體。他們對自己負責的專案和團隊有很強的所有權感。對自己和別人都要求高。他們身上有能量、有急迫感、有野心，甚至有點大膽。碰到挑戰的時候，他們通常說「為什麼不行」，而不是「這不可能」。

這個區分跟能力無關。它看的是碰到限制的那一下，人怎麼反應。

同樣一句「這個做不到」，駕駛聽到的是「還沒找到方法」。乘客聽到的是「世界就是這樣」。

兩條路走到同一個地方

英國作者喬治‧麥克（George Mack）用另一組詞講過同一件事。高度主動性（high agency）與低主動性。

高度主動性的人卡住的時候，把限制當成要繞過去的問題。低主動性的人把限制當成結論。

一個是帶過三家上市公司的執行長，一個是寫網路文章的人。位置差很遠。講出來的區分幾乎重疊。

真正的分界不在能不能。在願不願意付代價。

能力的極限，很少有人真的碰到。多數人在碰到它之前，先撞上另一條線：這件事要付的代價。兩條線長得很像，位置差很遠。而人只會把後面那條，當成前面那條。

繞過限制要付代價。而且很具體。一次難堪的請託、一段不確定的等待。一個會被人笑的做法、一筆自己出的錢。多數人停下來的位置，不是「做不到」那條線。是「要付這個代價」那條線。

所以這個框架該往內用。這件事我真的做不到，還是我只是不想承擔繞過去的代價？

多數時候答案是後者。承認並不舒服。它有用也正是因為這樣。

這個分類本身可能就是偏誤

心理學裡有一個很老的發現。解釋別人的行為，你會高估性格、低估處境；解釋自己剛好相反。羅斯（Lee Ross）1977 年給它取了名字：基本歸因謬誤（fundamental attribution error）。

駕駛與乘客，正好是這個謬誤的形狀。

同一個人在兩個組織裡，表現會完全不一樣。提案要走六層簽核的地方，人自然就削足適履。「為什麼不行」問三次之後，沒有人再問了。人沒有變。變的是問的成本。

艾德蒙森（Amy Edmondson）的心理安全感研究，從另一邊指向同一件事。人會不會開口，主要看環境，不看性格。

所以這個框架用在自己身上很有用。用在別人身上，幾乎一定會錯。你看得到自己的處境。看不到他的。

這個概念早就有人量過

高度主動性不是新的說法。心理學量這件事，1966 年就開始了：控制信念（locus of control），羅特（Julian Rotter）提出。

內控的人覺得結果主要看自己怎麼做。外控的人覺得結果主要看環境、運氣、別人。

這個構念有量表，有幾十年的資料，也確實跟一些結果相關。差別在於，研究同時發現另一件事：控制信念會隨處境改變。

在能夠影響結果的環境裡待久了，人會變得比較內控。在說了不算的環境裡待久了，會變得比較外控。

這對駕駛與乘客的說法是修正。也是補強。修正的是：這不是固定的性格。補強的是：環境塑造得出來，環境也改得回來。

一個具體的場合

你想推一件事，被主管擋掉了。

乘客的版本是：他不同意，所以做不成。

駕駛不會急著再去說服他一次，他先把代價寫出來。繞過他要付什麼？找他的主管，代價是關係。自己先做一個小的證明，代價是時間，還可能白做。等他換人或換位置，代價是等待。

寫出來以後你會發現，你不是做不到。是這三個代價你都不想付。

這個發現通常不舒服。可是它把一個關於世界的判斷，換回一個關於你自己的判斷。

如果你是設計環境的那個人

前面說控制信念會隨環境改變。你如果帶一個團隊，那這就成了設計問題。怎麼讓「為什麼不行」變成便宜的問題？

三個具體的地方。

一、失敗的代價。 提案沒成，別人會不會記他一筆？會的話，第二次就沒有人提了。要讓提案便宜，就讓失敗匿名，讓成功具名。

二、繞路的合法性。 多數組織沒有明說「不准繞過流程」。可是每個人都知道，繞了會挨念。與其這樣，不如把繞路寫進流程。什麼情況可以跳過哪一關，誰有權決定。沒有寫出來的例外，等於不存在。

三、回覆的速度。 問題送出去要等兩週才有答案，問三次之後就沒有人再問了。組織裡的乘客，很多是等出來的。

這三件事都不是激勵問題，喊話沒辦法把乘客變成駕駛。你能做的是把繞路的價錢調下來，然後看誰開始動。

但書

這個框架最危險的用法，是拿來評價別人。

一個人繞不過限制，不一定是不想繞。可能沒有籌碼、沒有人脈、沒有承受得起失敗的餘裕。能動性需要空間，而空間不是平均分配的。

還有一個更根本的問題。這個分類是事後貼上去的。

繞過去的，事後叫他駕駛。沒繞過去的，叫他乘客。中間有多少是運氣，這個框架分辨不出來。同樣的做法，兩個人做，結果相反，事後都解釋成性格。

它適合用來檢查自己，不適合用來解釋別人。

自我運用

分辨「做不到」和「不想付代價」。決策訓練裡，這一項回報最高。方法很笨，但有效：把代價寫下來。沒寫下來的代價，感覺起來就是不可能。

查證筆記

引用的是我實際讀的版本，多半是英文原文。每一條後面註明有沒有繁體中文版、在哪裡讀得到。附不上連結的，明講附不上。

斯洛特曼的引文出自 Amp It Up（Wiley, 2022）英文版，由我從英文譯為中文。

〈High Agency〉 是喬治‧麥克（George Mack）公開發表的散文。我讀到的版本沒有標明日期，最初發表日期未查到。

「高度主動性」這個譯法沒有通行的中文定譯，是我採用的譯法。這一點對讀者很重要：你在別處看到不同譯名，指的可能是同一個東西。

基本歸因謬誤由羅斯（Lee Ross）於 1977 年命名，是社會心理學的標準概念。

艾德蒙森的心理安全感研究：Administrative Science Quarterly 44(2), June 1999, 350–383（免費 PDF）。這條線和本文的主張是有張力的：把「做不到」一律讀成意願問題的環境，人會停止回報壞消息。

哈佛商學院自己的教師頁把這篇論文寫成 44(4)、1999 年 12 月，是錯的。正確是第 2 期、6 月號。

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中文版對照

來源	繁體中文版
Slootman, Amp It Up	無，簡體也無。2022 年台灣有過徵求中文版的讀者連署，沒有下文
Mack, “High Agency”	無。英文散文，網路公開
Edmondson（1999 論文）	論文無。書有：《心理安全感的力量》，朱靜女譯，天下雜誌，2023（連結）

一句該講的話：本文的主要來源讀不到中文，但反面那條線（心理安全感）有一整本繁中書。想知道這篇有沒有講過頭，去讀那一本。