用途理論｜開創模式

你手上的客戶資料，為什麼對不上真實發生的那一個早上？

場景

2005 年 12 月，《哈佛商業評論》登了一篇文章。文章講一家速食店想把奶昔賣得更好。

有位研究者去現場站著看。他發現四成的奶昔在清晨賣掉，買的人趕時間，買完帶上車。（另一個版本的記載是「早上九點前、獨自前來」。兩個版本不完全一樣。見查證筆記。）

那家店原本的做法，是問「喜歡喝奶昔的人長什麼樣子」。

要看的是情境，不是人

要看的是情境，不是人。

一個四十歲的男性，早上七點開車買奶昔。下午五點帶小孩坐下來又買一杯。這是兩件完全不同的事。第一杯要撐過一段無聊的通勤。要撐到中午不餓，而且只能用一隻手。第二杯是陪小孩。

你的資料庫把這兩筆記在同一個顧客底下。

機制在這裡。而且它比聽起來嚴重。資料是按人整理的：年齡、性別、收入、住哪裡。決定不按人發生，按情境發生。兩個情境掛到同一個 ID 上，系統會把它們平均掉。然後你對著那個平均值做決策。真實的早上裡沒有那個平均值。真實的傍晚裡也沒有。它誰都不是。

克里斯汀生（Clayton Christensen）給了這件事一個說法。顧客不是買產品，而是雇用產品來完成某一件任務。這句話聽起來像文案，底下是資料結構的問題。

順著這個機制，可以推出一件沒有人講過的事。分群切得更細，不會解決問題。 把四十歲男性再切成「四十歲、已婚、有車、住郊區」。切得再細，主鍵還是人。解析度不是瓶頸，主鍵才是。

換個行業，形狀一樣。

招募看的是履歷。一個人一份。可是同一個人，在資源充足和資源不足的環境裡，是兩種員工。你自己的行事曆也一樣。你不是「一個會運動的人」或「一個不運動的人」。你是在某些情境下會去、某些情境下不會去。有些資料以「使用者」當主鍵。決定卻發生在一次一次獨立事件裡。這些資料都有同一個毛病。

三個場景，同一個動作：換主鍵。

但書

這個模型有一個很難修的漏洞。任務是事後認出來的。事後諸葛，怎麼說都通。成功了，你找得到那個任務。失敗了，你說任務找錯了。沒辦法否證。也就沒辦法真的拿去檢驗。

厄爾維克（Anthony Ulwick）的反駁更具體。他說那家店指認出來的根本不是任務。「面對一段又長又無聊的通勤，不是一項要完成的工作或目標。那是情境。」他還加了一句很難反駁的。據他所知，沒有餐廳靠這個洞見，做出過突破性的早餐產品。

這個案例的結局，正好標出了模型的邊界。

照莫伊斯塔（Bob Moesta）的說法，1994 到 1995 年，他就是站在現場的那個人。他們把配方改了，用優格取代冰淇淋。在大約十家店測試，結果很好。然後它沒有上市。加盟主否決了。優格配方要清機器，一次一小時，剛好撞上午餐備料。十五年後，那家連鎖店才推出冰沙（smoothie）。

任務找對了，配方做出來了，測試也通過了。它死在一台機器要洗一小時。

這個模型告訴你該做什麼，不告訴你做不做得出來。把它當成完整的產品方法用，就會在營運那一關被攔下來。而且攔你的人講的每一句都對。

自我運用

要做使用者訪談的話，別問「你想要什麼」。問「你上一次做這件事是什麼時候，那天發生了什麼」。前者要人預測自己，後者只要人回憶。回憶查得到，預測查不到。

查證筆記

引用的是我實際讀的版本，多半是英文原文。每一條後面註明有沒有繁體中文版、在哪裡讀得到。附不上連結的，明講附不上。

這個案例的可信度有一個上限，要先講。 哈佛商學院教學註記 9-611-004 的註二寫著：「本例中的產品與公司已經過偽裝。」所以「奶昔」和「麥當勞」兩個詞都可能是偽裝加上後人加工的結果。麥當勞這個名字不出現在克里斯汀生任何一份原始出版品裡，全部來自二手轉述。本文因此不寫店名。

唯一出版過的數字是 40%。 〈Marketing Malpractice〉，《哈佛商業評論》2005 年 12 月寫「四成的奶昔由清晨趕時間的顧客買走」（可讀全文 PDF）；哈佛商學院註記寫「四成的奶昔在早上九點前由獨自前來的顧客買走」。兩個版本不完全一樣。網路上流傳的「銷售成長多少百分比」查無出處。

2011 年的轉述版本見 Carmen Nobel，〈Clay Christensen’s Milkshake Marketing〉，HBS Working Knowledge，2011-02-14。那裡也沒有寫店名，只說「克里斯汀生的一位研究夥伴」。

結局全部出自莫伊斯塔在自家 podcast 的自述，包括年份、優格配方、加盟主否決的理由、十五年後的 smoothie。沒有第二個來源，等級不等於哈佛商學院那份教學註記。我採用它，因為它是唯一講完的版本，而且它對這個模型不利，不是有利。Re-Wired Group 的案例頁也沒有寫店名或年份。

厄爾維克的反駁在這裡。要打折的地方：他自己宣稱是他在 1999 年把這個概念介紹給克里斯汀生的（他的說法），是利害關係人的陳述。

沒有放進正文的一項證據，說明一下為什麼。 King 與 Baatartogtokh，MIT Sloan Management Review 2015 年秋季號 57(1): 77–90 檢驗了克里斯汀生兩本書提出的七十七個案例，訪問七十九位專家，四項要件全中的只有七個，9%。那是對破壞式創新的檢驗，不是對本文這個模型的檢驗，借過來用會是偷渡。同一份刊物後來也登了三位學者的反駁。

基金的數字出自勒波爾，〈The Disruption Machine〉，《紐約客》2014 年 6 月 23 日：2000 年 3 月 10 日成立，規模三百八十萬美元，不到一年清算，期間那斯達克跌 50%，基金跌 64%。克里斯汀生稱那篇文章為「一樁不誠實的犯罪行為」，出自 Bloomberg Businessweek 2014-06-20 的訪問。

「更快的馬」是偽引言。 最早的直接歸屬追到 2001 年 1 月 18 日《Marketing Week》一封讀者投書為止，福特已過世五十四年。相近的想法 1930 年、1946 年都出現過，都與福特無關。追查過程見 Quote Investigator，另有 HBR 2011 年的說明與 Snopes。

賈伯斯那句是真的，但完整版不是常見的意思。 出自 Business Week 1998 年 5 月 25 日的訪問。同一段回答裡他說蘋果做了大量既有使用者研究，也持續追產業趨勢。1989 年《Inc.》那篇也在線上，他的原話是顧客無法預期技術做得到什麼，比「顧客不知道自己要什麼」窄得多。

盛田昭夫那句「大眾不知道什麼是可能的，我們知道」我沒有核實成功。 通常被繫在《Made in Japan》，我找不到頁碼，也找不到任何一個標出出處的來源。本文不引用。

克里斯汀生生於 1952 年 4 月 6 日，卒於 2020 年 1 月 23 日，哈佛商學院 Kim B. Clark 講座教授。《The Innovator’s Dilemma》1997 年由哈佛商學院出版社出版。繁體中文版《創新的兩難》，商周出版。

《創新的用途理論》有正式繁體中文版，天下雜誌 2017 年 8 月出版，洪慧芳譯。這篇不是在介紹一本沒人讀過的書。注意別跟《競爭大未來》搞混，那是 Hamel 與 Prahalad 的另一本書。

還沒查到的： 任何一篇針對用途理論本身（而非破壞式創新）提出可否證性質疑的學術論文。找了，沒有。本文的可否證性質疑因此是我自己的推論，不是引用，這一點應該講明白。

另外拆出去的一篇。 這個案例被轉述二十年，被刪掉的一直是結局，而結局正好是唯一能拿去用的限制條件。那是另一個模型（transmission-loss），不屬於這一篇。

中文版對照

來源	繁體中文版
Christensen, Competing Against Luck	有。《創新的用途理論》，洪慧芳譯，天下雜誌，2017
Christensen, The Innovator’s Dilemma	有。《創新的兩難》，商周出版
〈Marketing Malpractice〉（HBR 2005）	未確認。HBR 繁中版是否收過這篇我沒有查到
Ulwick, Jobs to Be Done: Theory to Practice	無，簡體也無。本文的反方，讀者查不到原文
Lepore,〈The Disruption Machine〉	無授權中文版。《紐約客》沒有中文版。她的書有：《真理的史詩》（馬可孛羅 2020）、《輿情操縱》（行路 2022）
King & Baatartogtokh（MIT SMR 2015）	無。原文可免費線上閱讀
哈佛商學院教學註記 9-611-004	無。英文 PDF 公開
莫伊斯塔的 podcast	無

一句該講的話：這篇最重要的反方，繁體讀者一個字都讀不到。你只能讀我的轉述，這不是理想的狀態，我把它寫出來，至少你知道要打幾折。