用人失誤

用錯一個人，最貴的是哪一段？

場景

有人問傑米‧戴蒙（Jamie Dimon）犯過最大的錯。他沒有談任何一筆交易。

沒有把人看清楚就用。你會犯的最大的錯是用人的錯，我犯過很多。用錯人真的會讓組織倒退，因為要花很久才看得出來。中間可以造成很多損害，然後你得換掉他，所以大概是一年半。用錯一個人，公司倒退一年半。而且這中間你可能會失去好的人。因為你把某個人放到那個位子上。等你發現用錯的時候，他往往已經把其他好的人擠走了。

Not thoroughly vetting people, the biggest mistakes you make are people mistakes and I’ve made plenty. The people mistakes really set back an organization because it takes a long time to figure it out. And a lot of damage can be done, then you have to replace them, so it’s like a year and a half. A person mistake takes a year and a half of setting the company back. And you may lose good people in the meantime because when you put a person in that job they often drive out some other good people by the time you figured out you made a mistake.

這段話有兩半。多數人只讀了前半。

帳單上看得到的那一份

前半是時間和錢。

資遣要付，找人要找，新的人上手要幾個月。這些都有數字，都進得了預算表，事後也查得到。戴蒙（Jamie Dimon）給的一年半就落在這一半。

這一半很痛，但它補得回來。位子還在，再找一次就是了。

真正貴的那一份不在他身上

後半在講別人。

用錯的那個人通常帶著別人。他在的那一年半，底下的人陸續走了幾個。等到你看清楚，位子清出來，那幾個人已經在別的地方。

這裡有一步很少人走到。那幾個人的離職，記在誰的帳上？

記在他們自己身上。離職單上寫的是拿到更好的機會、想換個跑道、家裡的因素。這些理由通常也是真的。要走的人沒有理由把話講白。講白只會讓最後一個月難過。

所以同一件事有兩種記法，實際上只有一種寫得下來。

還有一層更難看的。走得掉的人先走。手上有選擇的人不會等你想清楚，沒有選擇的人才會留下來。損失不是隨機的。它照能力排過序。

換人補得回來。走掉的那幾個補不回來，而且是挑過的。

能動的只有中間那一段

拆開來看，這件事有三個環節。

選人，決定失誤發生的機率。發現，決定它持續多久。處理，把位子清出來。

第一段和第三段都補得回來。加強面試流程可以降低機率，但降不到零。斯洛特曼（Frank Slootman）自己說過，拿著漂亮履歷也看走眼很多次。處理則是可逆的動作，位子空出來就好了。

只有中間那一段碰得到不可逆成本。拖越久，走掉的人越多。

法蘭克‧斯洛特曼（Frank Slootman）的修正就落在這一段。

有些用人的決定最後失敗，這可以原諒。不能原諒的是不肯承認、不肯正視、不肯處理用人上的錯誤。

It’s forgivable that some hiring decisions end up as failures, but what’s not forgivable is refusing to recognize, acknowledge, and take action on hiring mistakes.

他也講過自己以前怎麼做。

以前我會猶豫，會把情況拖著等。常常想去修那些表現不好的人或產品，而不是收掉。那時候我被看成比較講理、比較周到的領導者。可是那不代表我是對的。

Years ago, I used to hesitate and wait situations out, often trying to fix underperforming people or products instead of pulling the plug. Back then I was seen as a much more reasonable and thoughtful leader. But that didn’t mean I was right.

戴蒙（Jamie Dimon）算的是代價。斯洛特曼（Frank Slootman）動的是時間。

接起來，會湊出一句他們誰都沒說過的話。在面試上加碼，降的是機率。真正碰得到不可逆成本的，只有你多快承認。

同樣的形狀，換個場合也在。業餘樂團請錯指揮，走掉的是原本最不缺舞台的那幾位。研究室換了計畫主持人，先走的是手上有其他機會的博士後。社區管委會選錯主委，最先退出的是本來願意做事的人。走的都是手上有選擇的那些人。

但書

先壓自己的機制。

如果貴的真的是拖的時間，那正式的試用期覆核就該有效。多半沒有。原因不在誰偷懶，在誰覆核。覆核的人通常就是決定用他的人。這等於要人自己認錯，而且是當著上面的面。制度把裁判和當事人放在同一張椅子上。然後期待它產生資訊。

再來是這個模型最危險的讀法。

寫成這樣，它很像在鼓勵你動作快一點、下手狠一點。那個讀法有代價，而且代價的形狀跟前面那個一模一樣。很快就把人換掉的公司，也在教所有人一件事。這裡的地板隨時會塌。誰先反應？一樣是手上有選擇的那些人。同一個篩選效果，反方向而已。

最後是證據本身的問題，這一條最該打折。

兩份材料都是出手的人自己寫的。裡面沒有換掉的那個人，也沒有那些因此離開的人。「他把好的人擠走了」，這句是歸因。坐在管理者的位子上，它剛好最難查證。走的人沒有跟他說實話，這正是模型自己預測的結果。這裡有循環，我沒有辦法從這兩份材料裡走出來。

還有，一年半是他談話裡的估算，不是統計數字。讀的時候照這個強度看待。

自我運用

想一次你看著一個人不對勁、但沒有講的經驗。從你第一次覺得不對，到事情真的處理，中間隔了多久？那段時間就是這個模型講的事。不必問你判斷得準不準，先問你隔了多久。

查證筆記

每一條附得上的連結都附了。附不上的，明講附不上。

戴蒙那一大段出自史丹佛商學研究所的對談（Readwise 標註；Stanford GSB View From The Top）。本文的中文是我的翻譯。

一年半這個數字，官僚化已經查過一次。 那一篇用的是同一段話的前半，並且記下它是談話裡的估算而不是統計數字。這一篇用的是後半，也就是「你可能會失去好的人」那一句。同一段材料拆成兩篇用，這是我的切法，原話是一次講完的。

斯洛特曼的兩段引文出自《Amp It Up》（Wiley，2022）英文版，由我從英文譯為中文（「不能原諒的是不肯處理」、「以前我會猶豫」）。讀的是電子版，沒有固定頁碼。

「我拿著漂亮履歷也看走眼很多次」也是他寫的：「I have misfired with great resumes plenty of times.」（Readwise 標註）。

「走得掉的人先走」這一句是我的推論，不是任何一位來源的說法。 戴蒙只說會失去好的人，沒有說走的順序跟選擇多寡有關。這一步合不合理，讀者可以自己判斷，但它不該被當成他說過的話。

「試用期覆核多半無效」這一段沒有引用實證研究。 找了，我沒有找到一份能直接支撐或推翻它的研究。這是本文最弱的一環，請照這個強度打折。

樂團、研究室、社區管委會那三個例子是我舉的，兩位來源都沒有談過這些場合。

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中文版對照

來源	繁體中文版
戴蒙史丹佛 View From The Top 對談	無。影片與文字整理是英文，公開
Slootman, Amp It Up	無，簡體也無。2022 年台灣曾有讀者發起連署徵求中文版，至今沒有出版

兩份材料都沒有繁體中文版。戴蒙那場對談的文字整理在史丹佛的網站上讀得到。