官僚化

一家公司從內部開始壞掉的時候，第一個徵兆是什麼？

場景

1998 年，傑米‧戴蒙（Jamie Dimon）被桑迪‧威爾（Sandy Weill）開除。那年他四十二歲，是華爾街最被看好的接班人之一。一夕之間什麼都沒有。

他去了芝加哥，接下一家叫 Bank One 的銀行。2004 年摩根大通（JPMorgan Chase）以約 580 億美元併購 Bank One。他出任總裁兼營運長，隔年升任執行長。

他公開講了二十幾年。把這些內容放在一起看，會看到一個特徵：他很少談銀行業務。他談的幾乎都是同一件事。

會毀掉公司的，是官僚和政治。 The things that destroy companies are bureaucracy and politics.

他講的官僚是什麼

不是規定太多。是會自己長大的結構。

官僚會害死一家公司。官僚把好的人趕走，把創新趕走。它讓坐在你隔壁的人變成競爭對手，而不是合作對象。跟想法競爭沒問題，跟旁邊那個人競爭就很糟。這會製造政治。你去看過去幾十年倒掉的公司。它們倒掉是因為愚蠢、官僚、動作慢、政治掛帥。

這個模式難察覺，因為它不是事件，而是累積。

它會累積，是因為成本和好處的分布不對稱。加一層簽核的人，獲得的是全部的安心。成本由之後每個經手的人平均分攤，每個人分到的都很小。要拆掉它的人剛好相反。他承擔全部的風險，好處分散給所有人。

所以官僚不是有人推動的。是沒有人有動機阻止。

沒有人某天早上決定「我們今天開始官僚化」。它一層一層加上去：多一個簽核、多一份報告、多一次對齊會議。每一層單獨看都有道理，都是為了避免上次那個錯誤再發生。

錯置的忠誠（misnamed loyalty）是同一個結構的另一面。

忠誠這個詞，大家常常用錯。有人走進我辦公室跟我說「我會對你忠誠」。我會想問這是什麼意思。你應該忠於這個機構、忠於客戶、忠於我所堅持的原則。忠於我，通常代表你會替我的決定辯護，不管你同不同意。

組織開始把「對人忠誠」當成美德。它已經在用政治取代判斷了。

他還算過一筆很少人算的帳。用錯一個人，會讓公司倒退一年半。在你發現之前，這個人往往已經逼走了其他好的人。真正的成本不是那個被換掉的人。是那些沒有留下來的人。

有人替官僚辯護

韋伯（Max Weber）在二十世紀初寫官僚制。他的對照組不是靈活的新創公司，而是恩庇侍從。在他之前，一個職位給誰、一件案子怎麼判，看你認識誰。

官僚制的重點是把人治換成規則。同樣的案子得到同樣的處理，誰來辦都一樣。從這個角度看，戴蒙罵的那一套，正好是韋伯在讚美的那一套。

赫緒曼（Albert Hirschman）在《Exit, Voice, and Loyalty》裡的論證更直接打到忠誠那一段。他的說法是，忠誠不是判斷的敵人。忠誠正是讓人願意留下來把話講完、而不是直接走人的原因。沒有人忠誠的組織，不會得到更多異議。只會得到更快的離職。

所以真正的分界不在有沒有規則，在規則有沒有出口。出口就是有人有權力說「這次不適用」。沒有這個人，規則就開始長成戴蒙描述的那個樣子。

有一整類組織不能沒有流程

替官僚辯護還有更硬的一條線。

高可靠度組織（high-reliability organisation）的研究看這類地方。航空、核電、航空母艦甲板。這些地方的共同點是，出錯一次的代價太高。高到不能用「快速修正」處理。

它們的做法跟戴蒙罵的那一套表面上一樣。檢查表、雙人確認、標準話術、強制暫停。差別在於，這些流程反覆刪掉又加回來。每一條都指得出它擋掉過什麼。

這給了一個可以用的分辨方式。規則是活的還是死的，看它上次擋到事情是多久以前。

活的規則有一個具體的、最近的、講得出來的事故。死的規則只有一句「以前出過事」。

多數組織不缺流程，缺的是有人負責問這句話。

拆的那一邊

罵官僚很容易，拆很難，因為拆的人要承擔全部的風險。

葛洛夫（Andy Grove）在《10倍速時代》裡描述過英特爾轉型時的做法。他的說法是先讓混亂發生，再把混亂收回來。重要的是順序。他沒有先設計新流程，先把舊的鬆開，看什麼自己長出來。

這個順序違反直覺。多數組織的做法相反：先設計替代方案，再拆舊的。那通常拆不掉。新設計會為了安全把舊的功能全部包進去，最後疊床架屋。

一個成本比較低的做法是給規則加上期限。

每一條新增的流程都寫上日期，到期自動失效。要留下來，就得有人重新提出理由。這件事的重點不在那個日期，在它把預設值翻轉了。原本是「沒有人反對就留著」，變成「沒有人支持就消失」。

前面說過，官僚會累積是因為沒有人有動機拆。期限的作用，是讓不拆變成需要成本的那一邊。

但書

他主持的是全球最大的銀行之一。二十幾萬人的組織不可能沒有流程。他反對的不是流程本身，而是沒有人負責清掉過期的流程。

這段話不能讀成「所有規範都是官僚」。那樣會得到一個沒有風險控管的組織。他那個產業，恰好是沒有風險控管就會倒的那一種。

還有一點要說清楚：這些話是他在位時講的。執行長描述自己組織的文化。外部觀察者的描述不會完全一樣。這裡的材料要當成他的判斷，不是對摩根大通的稽核。

自我運用

盤點你手上的流程。有多少條，是為了防一次早就不會再發生的錯？這個數字通常比你以為的高。找出最近一次真的擋到事情的那條規則，看它的日期。

查證筆記

引用的是我實際讀的版本，多半是英文原文。每一條後面註明有沒有繁體中文版、在哪裡讀得到。附不上連結的，明講附不上。

「用錯一個人會讓公司倒退一年半」的出處。 原話出自史丹佛商學研究所的對談：「The people mistakes really set back an organization because it takes a long time to figure it out… so it’s like a year and a half. A person mistake takes a year and a half of setting the company back. And you may lose good people in the meantime.」（Readwise 標註；Stanford GSB View From The Top）。他說的是 a year and a half，本文照這個譯。這仍然是談話裡的估算，不是統計數字。

這一條值得記一筆： 這句話在公開網路上搜尋不到，因為那是一段沒有被索引的談話。它一直在我自己的閱讀庫裡。凡是我讀過的材料，應該先查閱讀庫，再查網路。

哈佛商學院畢業日演講的日期。 正確日期是 2009 年 6 月 3 日，通用汽車聲請破產後兩天，哈佛畢業典禮前一天（Harvard Magazine、哈佛商學院公告）。錯誤的「6 月 21 日」來自哈佛商學院自己的影片頁標題，那個標題也是我閱讀庫裡那份文件的檔名，於是一路傳到文章裡。辦活動的機構把自己活動的日期寫錯，而所有引用它的人跟著錯，這件事本身就值得記住。

演講與對談我讀的是文字轉錄稿，轉錄為自動生成，個別字句可能有出入，尚未核對原始錄影的時間碼。

《Last Man Standing》有簡體版，繁體版沒有。 簡體版為《最後的勝者：杰米‧戴蒙與摩根大通的興起》，人民東方出版社，2011，已絕版（書目）。繁體版仍然沒有。 1998 年被開除一事見該書。

韋伯關於官僚制的論述散見《經濟與社會》，我用的是通行的概括，沒有回到德文原典或特定章節。中文版是否有繁體全譯本，我沒有查。

赫緒曼《Exit, Voice, and Loyalty》，Harvard University Press，1970。我引的是全書論點，不是特定頁碼。中文版我沒有查。

摩根大通與 Bank One 的合併於 2004 年完成，金額約 580 億美元。此為公開紀錄，發表前應再核對一次確切數字。這一條我這次沒有查，維持原樣的警告。

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中文版對照

來源	繁體中文版
McDonald, Last Man Standing	繁體無。簡體有：《最後的勝者》，人民東方，2011，絕版
戴蒙的哈佛畢業日演講、史丹佛對談	無。影片與轉錄稿是英文，公開
Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty	未查
Weber, 《經濟與社會》	未查

一句該講的話：這篇最重要的兩段材料都是英文影片。想自己核對的話，看影片比看書快。