偏執與否認

你們公司現在賺錢的方法，五年後還管用嗎？

場景

斯洛特曼（Frank Slootman）在書裡列了一串問題。

eBay 為什麼沒有變成亞馬遜？IBM 為什麼沒有變成微軟？計程車公司為什麼沒發明 Uber？希爾頓和萬豪為什麼沒發明 Airbnb？甲骨文為什麼沒發明 Snowflake？BMC 為什麼沒發明 ServiceNow？做磁帶備份的公司，為什麼沒發明 Data Domain？福特為什麼沒發明特斯拉？

Why did eBay not become Amazon? Why did IBM not become Microsoft? Why didn’t taxi companies invent Uber? Why didn’t Hilton or Marriott invent Airbnb? Why didn’t Oracle invent Snowflake? Why didn’t BMC invent ServiceNow? Why didn’t tape automation companies invent Data Domain? Why didn’t Ford invent Tesla?

這串問題裡，有三題就是他自己的履歷。Data Domain、ServiceNow、Snowflake，他都當過執行長，三次都站在挑戰者這一邊。

他給的答案只有一個：漸進主義（incrementalism）。也就是每年只求進步一點點，不敢大幅改變。

所以斯洛特曼談偏執，不是在替老牌公司窮緊張。他是攻進城的人。回頭提醒守城的人：當年我就是這樣打敗你們的。

偏執的對象

斯洛特曼的原話是這樣的。

別人都埋頭做事的時候，你得抬起頭來。看清楚為什麼非轉型不可，以及機會在哪裡。對自己的商業模式，要保持健康的偏執。對手一定在想辦法顛覆你，這跟明天太陽會升起一樣確定。

While everybody else has their head down, you need to have your head up, to confront both the need and the opportunity for strategic transformation. Develop a healthy sense of paranoia about your business model because your competitors are surely trying to disrupt you. That’s as certain as the sun rising tomorrow.

這段話很容易讀成「要多盯著對手」。但仔細看，他要你提防的是自己的商業模式出問題，不是對手。

這個差別，Canva 的共同創辦人歐布雷特（Cliff Obrecht）講得最清楚。這幾年抄襲 Canva 的公司很多。他的太太梅蘭妮‧柏金斯（Melanie Perkins）是另一位共同創辦人，也是執行長。她是這樣看這件事的。

這些年抄 Canva 的人多到數不清。梅兒根本不太看競爭對手。她覺得我們看的是十年後，他們抄的只是我們走過的路。

we have had so many copycats copy canva um over the years and you get like Mel doesn’t have a look at competition she’s like [ ] the competition like we’ve got this 10-year Vision They’re copying where we were

盯著對手，你永遠只看得到他已經做完的事。跟著做，學到的只是他的過去。

偏執真正該對準的是自己：你現在賺錢的方法，靠的是什麼？ 客戶為什麼付錢給你？別人為什麼還做不到？這兩個答案，哪一個會最先改變？斯洛特曼要你問的，就是這些問題。

他也說明了為什麼要自己先動手。

沒有新的挑戰者帶著新點子進來，一點一點改進還行得通。但在自由市場裡，永遠有人在想怎麼徹底改變遊戲規則。與其祈禱這件事不會發生，不如自己先動手。

As long as there are no new challengers with new ideas, you can do fine with an incremental approach. But in free markets, somebody is always thinking about dramatic changes. You’re much better off doing so yourself rather than hoping it won’t happen.

他在書裡還提醒：需要轉型的時間點，往往比你預期的早。

否認比較舒服

那為什麼大部分公司做不到？因為不偏執的日子，比較好過。

不是每個人都能切身感受到競爭。不讓員工知道真實處境的公司，更是如此。主管不把產業局勢講清楚，員工就感受不到外面的寒風。他們覺得飯碗很穩，但那只是錯覺。

Not everyone has this visceral sense of contest, especially at companies that shield their people from the real stakes at hand. When leaders fail to explain the industry landscape, employees don’t feel the cold winds of competition. Their jobs and paychecks feel secure, but that’s an illusion.

斯洛特曼講得很直白。

你得學會跟不舒服共處，否則就只能否認現實。

need to get comfortable with being uncomfortable because the only alternative is denialism.

這不是杞人憂天。杞人憂天是擔心天會塌下來。斯洛特曼要老牌公司提防的事，他自己就親手做過三次。那串問題裡，寫得清清楚楚。

戴蒙（Jamie Dimon）則是守城的人，摩根大通最早的前身可以追溯到 1799 年。他在挪威主權基金的 Podcast 上說，會拖垮一家公司的有三樣。

官僚、自滿和傲慢，會拖垮一家公司。

bureaucracy, complacency, and arrogance will take down a company.

這三樣沒有一樣是對手造成的，全是自己長出來的。

偏執真正的好處，在於時機。數字還好看的時候，人、錢、時間都還有餘裕，可以自己選怎麼改。等到挑戰者的數字出現在你的營收上，就只剩被逼著改。越晚改，能選的路越少。 否認現實省下的那幾年安穩，最後都得連本帶利還回去。

但書

第一，偏執本身也可能出錯。

派瑞許（Shane Parrish）整理過一個思考工具，叫漢隆剃刀（Hanlon’s Razor）。

漢隆剃刀說，能用愚蠢解釋的事，就不要歸咎於惡意。世界這麼複雜，這把剃刀能讓人少一點被害妄想和意識形態。不先認定壞結果背後有壞人，才會去找別的出路，不錯失機會。

Hanlon’s Razor states that we should not attribute to malice that which is more easily explained by stupidity. In a complex world, using this model helps us avoid paranoia and ideology. By not generally assuming that bad results are the fault of a bad actor, we look for options instead of missing opportunities.

一直假設有人在算計你，就會把巧合和失誤都看成攻擊。業績掉了一季，可能只是景氣不好，不一定是有人來搶市場。為了假想敵大動干戈，代價不會比否認現實小。

我認為，這正是偏執應該對準自己的理由。問「我們賺錢靠的是什麼」，不需要假設任何人有惡意。這是我自己的整合，斯洛特曼和派瑞許都沒有這樣說過。

第二，偏執很累。

斯洛特曼也承認，永遠不滿足會讓人一直覺得自己做得不夠。整間公司長期繃緊神經，人會離開。偏執如果天天開到最大，對手還沒擋住，自己的人就先累垮了。

第三，開頭那串問題是事後挑出來的。

斯洛特曼列的，都是沒能做出下一代產品的老牌公司。那些提早轉型、結果轉進死胡同的公司，並不在清單上。偏執的公司是不是比較容易活下來？書裡沒有數據，我也沒找到相關研究。這是倖存者偏差，這篇文章自己也無法倖免。

自我運用

拿一張紙，把這兩句話填完：「客戶付錢給我們，是因為 ___。」「別人還做不到，是因為 ___。」接著想像，明年冒出一個五人小團隊，手上有現在的 AI 工具。他們要做什麼，才能讓第二句不再成立？十分鐘內想得出來，就趁年終還好看，先挑個小地方動手改。想不出來，就再問自己一次：是真的安全，還是不敢面對？個人也一樣，可以問自己：「公司付我薪水，是因為 ___。」

查證筆記

每一條附得上的連結都附了。附不上的，明講附不上。

斯洛特曼的引文出自《Amp It Up》（Wiley，2022）（Readwise 標註：那一串問題、健康的偏執、不如自己先改、轉型會比預期早、競爭的寒風、只剩否認、永遠覺得做得不夠）。我讀的是電子版，沒有固定頁碼。本文的中文是我自己譯的。他對那串問題的回答是 incrementalism，這一段的標註見〈逆向思考〉那一篇。「轉型策略的時間，會比你預期的早」是他列的第九條重點（Takeaway 9），本文是轉述。

戴蒙那一句出自挪威銀行投資管理公司（NBIM，挪威主權基金的管理單位）的 Podcast《In Good Company》一場現場對談（Readwise 標註）。標註只有這一句，前後文我沒有核對。「前身可以追溯到 1799 年」是摩根大通自己的說法（JPMorganChase），那一年成立的是紐約的曼哈頓公司，本業是供水，後來才開了銀行。這不是戴蒙在這場對談裡說的。

歐布雷特那一段出自 20VC 的訪談第 971 集（Readwise 標註）。這是逐字稿，口語斷句很亂，中間有一個詞被消音，本文按意思譯。「梅兒」是他對柏金斯的稱呼。他太太是另一位共同創辦人、現任執行長，這是通行的公開資料（Wikipedia），訪談這一段沒有說。柏金斯的中文譯名，我沒有找到台灣出版品的定本，用的是常見的寫法。

派瑞許那一段出自《The Great Mental Models》（Latticework Publishing，2019）談漢隆剃刀的部分（Readwise 標註）。本文的中文是我自己譯的。繁體中文版有，天下雜誌出版《思考的框架》，我沒有去核對中文版怎麼譯這一段。

「偏執要對準自己的商業模式，不是對手的動作」這個讀法是我的。 斯洛特曼原文確實寫 about your business model，但他沒有拿它跟盯對手做對比；歐布雷特談的是 Canva 的經驗，沒有回應斯洛特曼。

「越晚改，能選的越少」是我從斯洛特曼那兩段推出來的，他沒有用這種說法，也沒有給數字。圖因此不標任何年份或比例。

五人小團隊和年終的例子是我舉的。

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中文版對照

來源	繁體中文版
Slootman, Amp It Up	無，簡體也無
NBIM, In Good Company	無。英文 Podcast
Obrecht, 20VC #971	無。影片是英文，公開
Parrish, The Great Mental Models	有。天下雜誌《思考的框架》，2021 年 3 月