台積電

你手上最強的那一項落後別人兩個世代，還開得成公司嗎？

為什麼是台積電

多數公司的成立理由，留下來的只剩事後整理過的版本。

台積電不一樣。2007 年 8 月 24 日，美國電腦歷史博物館在台灣替張忠謀做了口述歷史。訪問者是 Alan Patterson。逐字稿免費公開，有日期，有館藏編號 X4151.2008。他在裡面自己解釋了 1987 年為什麼那樣決定。

所以這一篇做得到一件事。創辦人自己的說法，可以跟後來流通的版本並排對照。 兩邊不一樣。差在哪裡，最後一節會講。

先講這一篇不做什麼。台積電的成立牽涉到政府、工研院、一位部長。這些是事實，會寫進時間軸。但這一篇只取張忠謀的判斷方法。不評價任何政策。

從被放到一邊開始

1958｜進德州儀器

積體電路在 1958 年問世。張忠謀進德儀，也是 1958 年。這個產業長出來的時候他就在裡面，不是隔著玻璃看。

1964｜兩年半唸完史丹佛博士

他自己的說法只有一句：專心，其他事沒做多少。

1967｜當上德儀一個事業部的總經理

第一次負責的不只是技術，從這裡開始他要管生意。

當時業界的定價是成本加成，把成本和利潤直接轉嫁給客戶。他找上波士頓顧問公司，做出來的結果叫學習曲線定價。

波士頓顧問當時還是很小的一家公司。我們用了大量資料、很多理論，也花了很多力氣。結果就是所謂的學習曲線定價。價格一開始就壓低。之後每一季自動再降，就算市場沒有要求也照降。這個做法很成功，雖然有點爭議。很多人覺得我們很傻。價格不必降，你為什麼要降？可是我們還是照做，因為我們相信這一套。市占率確實一直擴大。

Boston Consulting Group was a very small outfit when we did this. And we use loads of data, a lot of theory, and a lot of effort. The result was so-called learning curve pricing. So start low and then continually automatically reduce the price every quarter even when the market did not demand it. This was a very successful effort, even though it was somewhat controversial. A lot of people thought we were being foolish. Why would you reduce the price when you didn’t have to? But we did it because we believed in it, and indeed our market share just kept expanding.

價格不必降的時候降價。很多人說他傻。這是他第一次拿現在的利潤換位置。

當不上執行長

德儀最後沒有選他。原因有幾種說法。有一個 podcast 叫 Acquired，那一集列了三種。其中一種跟他是華人有關，主持人自己註明沒有證據。

張忠謀承認的那一種比較平淡。德儀太大了，半導體只是它底下的其中一塊。

他自己用的詞是坐冷板凳。

在通用儀器待了一年多，再一次辭職

他去紐約當通用儀器的營運長，講好幾年後接執行長。文化完全不同。

在通用儀器待了一年，一年多一點，我決定再一次離開。一樣沒有下一份工作。

after a year of General Instrument, a little more than a year, I decided to leave again. Again, without another job prospect.

五十四歲，第二次辭職，手上沒有下一份工作，也沒有在找。

1985｜到台灣，薪水大幅下降

台灣找他去當工研院院長。他自己算過這筆帳。

到那時候我在財務上算安穩。稱不上有錢。可是你要知道，1985 年的財富標準低得多。不過就絕對數字來說，我是安穩的。那表示我可以照自己想要的方式過完下半輩子。那個方式相當簡樸，不必再賺薪水。

by then I was financially pretty secure. I was not rich, but you also you have to realize that the standards of wealth were much lower back in 1985. But still in absolute standards I was financially secure which meant that I could live according to the way I desire, which was actually pretty modest, for the rest of my life without having to earn a living or a salary.

不缺錢，所以選得起一件難的事。常有人把這一段引成勵志，其實它在講條件。

1987｜手上唯一的技術，落後兩個半世代

這是全篇最重要的數字，而且出自創辦人本人。

工研院 1975 年向美國無線電公司（RCA）取得技術授權。到 1987 年，中間隔了十二年。

在那十二年裡，他們又落後了一個半世代。所以到 1987 年，工研院的技術已經比領先的技術落後兩個半世代。

in the 12 years they managed to get another generation and a half behind. So by 1987 the ITRI technology was already two and a half generations behind the leading technology.

要拿來創業的那一項資產，落後兩個半世代。他知道。

1987｜三天

政府要他提計畫，原本給他一週的時間準備。隔天改口，只剩三天。三天。

1987｜零元的投前估值

公司成立募資的時候，投前估值是零。不是很低，而是零。

1987 之後｜要做的市場還沒出現

純晶圓代工要成立，得先有一批公司只做設計，不自己蓋廠。那種公司當時幾乎不存在。

長期的市場他看得到。短期的客人在哪裡？他一家一家去談，去要別人用不完的產能。英特爾談過。德儀談過。摩托羅拉談過。一家一家問。

1994｜在台灣上市

當時市值四十億美元。從這一年到 Acquired 錄音的 2021 年，二十七年間營收年複合成長 17.4%。

2020｜兩百億的利益，一百七十億押回產能

那一年的三個數字。營收四百八十億美元。營業利益兩百億美元。資本支出一百七十億美元。

那一年的利益有八成五，當年就變成了產能。八成五。

2018｜八十六歲卸任

從進德儀那年算起，六十年。

拆解

一、先把弱項數完，再選戰場

多數策略從機會開始。先看哪個市場好，再想辦法補上自己缺的。

張忠謀反過來做。

我停下來，試著檢視我們在台灣有什麼。我的結論是很少。我們有什麼強項？結論是很少。研發沒有強項，或者說非常少。電路設計、產品設計、積體電路產品設計，沒有強項。銷售和行銷的強項也很小。智慧財產幾乎沒有。台灣唯一可能的強項是半導體製造，晶圓製造。而且那還只是潛在的，不明顯。那麼要創什麼樣的公司，才貼合那個強項又避開所有弱項？就是純晶圓代工廠。

I paused to try to examine what we have got in Taiwan. And my conclusion was that very little, you know. What strengths have we got? The conclusion was very little. We had no strength in research and development, or very little anyway. We had no strength in circuit design, product design, IC product design. We had little strength in sales and marketing, and we had almost no strength in intellectual property. The only possible strength that Taiwan had, and even that was a potential one, not an obvious one, was semiconductor manufacturing, wafer manufacturing. And so what kind of company would you create to fit that strength and avoid all the other weaknesses? There was pure-play foundry.

注意這段話的順序。五項弱的先講完，剩下的那一項最後才出現。

這是揚長避短，可是順序反過來。多數人先揚長，他先避短。順序就是方法。

機制：弱項比強項多，而且弱項是硬的。你補不上五項，只補得上一項。先數弱項，選項會自己收斂。收斂到最後剩下的那個，是唯一撐得住的。從機會開始的人拿到一張願望清單。從弱項開始的人拿到一個位置。

同一種算法在時間軸上出現過兩次。1985 年他選台灣、不選創投，用的也是這個順序。先確定自己不缺錢。剩下的才輪到興趣。

失效條件：清單列錯，全部作廢。這個方法的重量全壓在那張清單上，而清單是自己列的。漏掉一項，你會走進一個以為安全的位置。它還預設你至少剩一項。五項全弱的人得不到答案，只會得到一個誠實的結論。不要開這家公司。

二、不站到客戶的位置上

純晶圓代工這幾個字，重點不在晶圓代工，而在那個純。

當時的半導體公司清一色是整合元件製造商（IDM）。自己設計，自己製造，自己掛品牌。你要幫別人做，就得請對方把設計交出來。可是你明天可能推出對打的產品。

台積電把設計和品牌那兩端，整個空下來不碰。

Acquired 那一集有一句話講得很準。台積電做到三奈米。蘋果把三奈米放進自己的發表會投影片，功勞掛在蘋果身上。

their job is not to market. It’s to empower their customers.

他們的工作不是行銷，而是讓客戶變強。

客戶那一邊怎麼看？黃仁勳 2025 年在中央社的專訪裡講過一段。

沒有台積電和張忠謀，輝達不會有今天。那是支持，是情誼，也是他們願意冒的風險。那時候我們還很小。

without TSMC and Morris, NVIDIA wouldn’t be here today and it was the support and the friendship and the risk that they take back in the old days when we were quite small.

一家很小的公司，把最貴的設計交出去。前提是交出去以後，對方不會反過來咬你。

機制：客戶交出來的不是訂單，而是設計。設計是他最貴的資產。決定他交不交的不是價格，而是你會不會拿它來打他。把那個可能性從結構上拿掉，比任何合約條款都有效。合約要對方相信你的意願。結構不必。

失效條件：你放棄的那一端，剛好是利潤最厚的一端。真正的成本不在這一單，而在你永遠不會擁有的那個位置。蘋果拿走了發表會，也拿走了那一部分的定價權。這個動作要成立，前提是製造本身建得起門檻。門檻建不起來的地方，不占客戶的位置，客戶隨時換掉你。

三、拿現在的利潤換位置

這個動作在時間軸上出現兩次，中間隔了五十三年。

1967 年在德儀，價格不必降的時候照樣每季降。降下去的當期毛利，換回市占率。2020 年在台積電。營業利益兩百億美元，同年資本支出一百七十億美元。當期的利潤換到下一個製程世代。

機制：這門生意裡，領先製程本身就是產品。資本支出不是費用，而是護城河的建造成本。今年不蓋，兩年後沒有貨可以賣。一般公司蓋產能是為了接住需求。這裡蓋產能是為了保住技術世代。兩者的失敗方式不一樣。

失效條件：這一步接近破釜沉舟。需求一轉向，蓋好的廠改不了用途，折舊照跑。降價也一樣，降下去很難升回來。這個動作跟第一個動作互相拉扯。第一個要你承認自己弱。第三個要你押得比誰都重。只有在戰場選對的前提下，兩者才不衝突。

但書

第一，倖存者的問題在這一篇特別嚴重。

這樣的公司不只一家。有國家支持，從落後起步，把身家押在製造上。用同一套推論、走到別的答案然後失敗的人呢？沒有人替他錄口述歷史。

這個反方沒有人寫過，所以我自己說。 這篇的證據，是贏家二十年後的回憶。用它解釋他當年為什麼會贏。它可以是真的。也可以是事後諸葛，把零散的事排成一條線。從這份材料裡分不出來。

第二，這段推論的原件不存在。

我查到 2007 年那份口述歷史，離 1987 年二十年。1987 年當下的計畫書、董事會紀錄、內部備忘錄，我都沒查到。所以「先數弱項」這個動作，目前只有一個來源。做這件事的人自己。

第三，也是最值得看的一層。他自己的版本，比流通的版本難聽。

Acquired 那一集引了上面那段話。引到「就是純晶圓代工廠」為止。

口述歷史的原文沒有停在那裡。

所以也許你可以說，那是最不壞的選擇。之所以最不壞，是因為這些項目我們全都沒有強項。而我知道就算有強項，競爭都有多困難。

So maybe you could call it the least evil choice. The least evil because we’ve got no strength in all of these and I knew how difficult it was to compete even when you have strengths.

「最不壞的選擇」這幾個字，節目的逐字稿裡沒有。YouTube 自動字幕裡也沒有。

差別很大。停在純晶圓代工廠，那是看見未來的人。加上最不壞，那是把路一條一條劃掉，最後走進剩下的那一條。

後面那個版本比較不好聽，也比較有用。這不是高瞻遠矚。高瞻遠矚看得見別人看不見的。他只是把看得見的路一條一條劃掉。

看見未來學不來。把選項劃到剩一個學得來。

第四，反方是活的。三星和英特爾都在做晶圓代工。它們正好卡在第二個動作的失效條件上。手上有品牌，又要客戶交出設計。這件事到今天還沒有結論，值得追。

自我運用

下次你在考慮要不要做一件事，先別急著問值不值得。離職接案、開一間店、轉去另一個產業，都適用。拿一張紙，把這件事真正要用到的能力寫成五項。寫到具體為止。不是「行銷」，而是「現在有沒有人願意付錢給你」。不是「執行力」，而是「上一次連續三個月交件是什麼時候」。五項寫完，每一項後面誠實寫有或沒有。沒有的直接劃掉。這幾項才是你真正的本錢。只剩一項，那一項就是整件事該圍著轉的中心。就算它現在看起來很小。張忠謀剩下的那一項，還落後別人兩個半世代。剩三四項，代表你的條件比他好。不必學他，挑最實的那一項下手。一項都不剩，這張紙也回答你了。而且它比你花錢花時間試一輪便宜得多。

查證筆記

每一條附得上的連結都附了。附不上的，明講附不上。

張忠謀的四段引文全部出自同一份文件：〈Oral history of Morris Chang〉，訪問者 Alan Patterson，2007 年 8 月 24 日錄於台灣，美國電腦歷史博物館館藏編號 X4151.2008（免費 PDF 全文）。中文是我自己譯的，這份文件沒有官方中文版。我讀的是館方放出來的 PDF，不是任何轉述。

「落後兩個半世代」這個數字要看清楚它的範圍。 原文講的範圍，是工研院自 RCA 取得、到 1987 年為止的那一套技術，不是台積電成立後的製程。把它讀成「台積電成立時落後兩個半世代」是我的簡化，正文裡我盡量寫成「手上唯一拿得出來的資產」。要精確的話請看原文。

德儀為什麼沒有選他，本文不下結論。 Acquired 列了三種說法，其中族裔那一種節目主持人自己註明沒有證據。我沒有查到獨立來源，所以正文只寫了張忠謀本人承認的那一種，其餘照原樣標成說法。

1958、1964、1967 這三個年份出自 Acquired（逐字稿），我沒有回到德儀或史丹佛的原始紀錄核對。這三條是二手的。

「三天」和「零元投前估值」也出自 Acquired，同樣沒有原始文件。 這兩個細節在很多轉述裡都出現，但我沒有查到 1987 年的募資文件。如果只有一個細節值得你自己去查，是這兩個。

2020 年的三個數字（營收四百八十億、營業利益兩百億、資本支出一百七十億美元）出自 Acquired 那一集，節目錄於 2021 年。我沒有核對台積電的年報。 這一集後來重製過，重製版的開場把市值更新到一兆美元以上，正文沒有引用市值，因為那個數字每天都在動。

節目裡有一段關於蘋果 A 系列晶片的敘述，我沒有採用。 那段把年份和機種對應得有點鬆，我無法確認，所以整段沒有寫進正文。這是本文刪掉的最大一塊材料。

張忠謀 2009 年回任執行長這件事，本文沒有寫。 我知道有這件事，但在手上這兩份材料裡都沒有找到直接的段落，沒有查到就不寫。

「最不壞的選擇」那一段的比對是我做的，而且可以複驗。 我手上有三份文字：電腦歷史博物館的逐字稿、Acquired 官網的逐字稿、以及 YouTube 自動字幕。後兩份都在「就是純晶圓代工廠」之後接下一個話題，沒有「least evil」。這不是指控節目做錯什麼，引用本來就會截斷。我要指出的只有一件事：流通版本停的位置，剛好把這個決定從「劃掉選項」變成「看見未來」。

YouTube 自動字幕不能拿來引用。 同一段話，自動字幕把 IC product design 聽成 I see product design。本文的英文引文全部取自電腦歷史博物館的 PDF 與 Acquired 官網的逐字稿，沒有一句取自自動字幕。

三星和英特爾做代工這件事沒有附連結，因為那是產業現況不是單一事件。本文只用它說明第二個動作的失效條件還沒有結論，沒有拿它推論任何結果。

這一篇不評價任何政策。 政府、工研院、部長都寫在時間軸裡，因為那是成立過程的事實。文章沒有從這些事實推導任何關於政策好壞的結論，這是刻意的。

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中文版對照

來源	繁體中文版
CHM《Oral history of Morris Chang》	無官方中文版。PDF 免費，任何人點得開
Acquired · TSMC	無中文逐字稿

主要材料是英文的口述歷史，本文的中文全部是我自己譯的。想核對的人，第一份最好查，而且免費。